- Ați lucrat în mai multe departamente și ați condus mai multe hoteluri din cadrul Continental Hotels. Privind în urmă, care a fost experiența care v-a pregătit cel mai bine pentru rolul de director și ce ați învățat atunci despre dumneavoastră?
Am ajuns în București în 1995, unde am încercat câteva joburi interesante, care mi-au întregit cumva experiența acumulată de-a lungul anilor în turism. Pot spune că am fost martoră la construcția turismului de litoral din anii ’70. Cred că aveam 9–10 ani când m-am urcat cu mama într-un autobuz spre Mangalia pentru a-l căuta pe tatăl meu, care tocmai obținuse un post de administrator de hotel — nu exista atunci poziția de director de hotel — undeva în sud, într-o stațiune cu nume de planetă… Jupiter! A fost imposibil să găsim stația la care să coborâm, pentru că totul era în construcție, așa că ne-am întors cu același autobuz. Apoi, hotelurile s-au ridicat peste noapte și a început nebunia cu seriile de turiști germani, care petreceau câte trei săptămâni pe litoral.
Copil fiind, am prins din zbor pasiunea pentru turism. Am lucrat în vacanțe, am făcut stagiatura în turism și am avut multă curiozitate să aflu tot ce făceau ceilalți, indiferent de postul ocupat.
Revenind la București, nu m-am regăsit în nicio poziție, oricât de tentantă părea, așa că am candidat la Continental Hotels, în urma unui anunț de recrutare. În 2003, am fost admisă ca director la Hotel Continental – sucursala Victoria, actualul Grand Hotel Continental. De aici, an de an, mi-am construit propria experiență, căutând să fiu mai bună azi decât eram ieri.
Am lucrat în câteva hoteluri din Continental, în zone geografice diferite, cu echipe diferite și, deși părea că o luam de la început, eu, de fapt, continuam să duc mai departe experiența câștigată până la acel moment. Nu am întâmpinat nicio dificultate în a mă adapta noului loc și, cel mai important, am fost acceptată de toate echipele cu care am lucrat. Excepțiile nu se pun, au fost nesemnificative.
Nu a fost ușor, dar, într-un fel, cu toții aveam aceeași misiune și viziune și făceam parte din același organism. Fiecare hotel la care am lucrat mi-a oferit o altă perspectivă și mi-a demonstrat că trebuie să te miști în aceeași dinamică cu lumea, să înveți continuu și să nu te urci pe culmile unui succes de moment. Niciodată nu știi totul, dar, așa cum obișnuiesc să spun, important e să știi ce nu știi!
- Ați fost implicată inclusiv în deschiderea unor hoteluri. Care este cea mai dificilă decizie pe care trebuie să o ia un manager înainte de a primi primii oaspeți? Ne puteți povesti un moment în care experiența și intuiția v-au ajutat să găsiți soluția potrivită?
Deschiderile de hotel au fost cele mai mari provocări. La Continental Forum Sibiu eram novice în etapa de pre-opening. Călcam pe pământ moale: erau atât de multe aspecte la care trebuia să mă gândesc, pe care trebuia să le planific și să le realizez, încât, odată împlinite, apăreau altele și altele. Eram în Sibiu, un oraș care accepta cu greu oameni din afară. Am fost atenționată în acest sens, dar… nu am dat înapoi.
Și da, aici s-au făcut minuni. Deschideam hotelul în 2007, anul în care Sibiul a fost desemnat Capitală Europeană a Culturii. Contractele încheiate cu un an în urmă mă obligau să deschid hotelul la o anumită dată. Și nu oricum: hotelul urma să găzduiască cei mai importanți reprezentanți ai tuturor religiilor creștine. Cea de-a III-a Adunare Ecumenică Europeană s-a organizat în Sibiu, unde s-au reunit 2.500 de delegați ai Bisericilor și Conferințelor Episcopale din Europa. Iar Continental Forum Sibiu era centrul unor reuniuni la cel mai înalt nivel, al întâlnirilor de presă și al evenimentelor media.
Se spune că, atunci când ai de pregătit un proiect în zece pași, la pasul nouă ești la 50%, iar pentru pasul zece îți rămân ceilalți 50%. A fost o muncă de echipă, nu numai pe plan local, ci și cu ajutorul colegilor din aproape toate hotelurile Continental: cameriste, bucătari, ospătari, recepționeri… Împreună, am reușit să asigurăm deschiderea acestui hotel în timp util.
Cea mai importantă decizie a fost să spun DA, chiar și atunci când totul părea încă departe de a fi gata. În timpul vizitei organizatorilor evenimentului, clădirea era încă în plin proces de reconstrucție. Privind în jur, m-au întrebat dacă eu chiar cred că vom reuși să terminăm totul până în ziua în care urma să primim fețele bisericești. Am răspuns fără ezitare: „SIGUR CĂ DA!”
Acel DA a însemnat mai mult decât o promisiune. A însemnat încredere în echipa noastră, dar și în sprijinul oferit de companie. Un avantaj major pe care îl avem în Continental Hotels este sprijinul real pe care îl primim de la absolut toate departamentele centrale: Calitate, Tehnic, Aprovizionare, HR, Vânzări și Marketing, Rezervări, Contabilitate, IT. Rând pe rând, fiecare a avut rolul său în succesul acestei deschideri.
Și așa a fost! Ca în filme, peste noapte, toate lucrurile s-au aliniat și totul a fost gata la timp. Doar noi știam prin câte emoții am trecut și câtă muncă s-a ascuns în spatele acelui DA.
- Când preluați conducerea unui hotel, preluați și o echipă cu propriile obiceiuri și așteptări. Cum îi câștigați încrederea și cum vă dați seama ce trebuie schimbat și ce merită păstrat?
Este adevărat, omul este rezistent la schimbare, așa că o iau ușor. Nu mă impun cu duritate, zic eu, ci prin colaborare cu echipele, prin cunoașterea fiecăruia și prin exemplul propriu. Nu numai că am oferit ajutor, dar nu mi-a fost teamă să cer ajutor de la colegii care stăpâneau anumite subiecte mai bine decât mine. Nu mi-a fost teamă să-mi dezvălui vulnerabilitățile și cred că asta m-a apropiat de oameni.
Eram la Gaiser, urma să închidem hotelul, dar trebuia să onorez ultimele contracte, care nu erau deloc ușoare. Eram trei angajați: eu, un coleg de la tehnic și o guvernantă. Angajam zilieri pe perioada desfășurării evenimentelor. Doar că trebuia să respect toate ritualurile de închidere de zi, din punct de vedere fiscal, toate procedurile de cazare, de înregistrare a clienților, de facturare etc. Și, când nu știam ce să fac, sunam la o recepție a unui hotel din țară și mă prezentam: „Sunt GM-ul de la Gaiser, sunt singură în recepție… Mă poți ajuta, te rog?”
Oamenii sunt minunați, iar cea mai mare provocare este să-i înveți să aibă încredere, în primul rând, în propriile lor valori, să-i faci să-și iubească meseria. Doar așa vor ajunge să o practice cu pasiune.
- La Continental Forum București, ce considerați că îi face pe oaspeți să revină? Ne puteți da un exemplu de detaliu sau de inițiativă a echipei care a făcut diferența în experiența lor?
Dacă, la preluarea unui hotel deja activ pe piața hotelieră, preiei o echipă formată și familiarizată cu toate procedurile și standardele Continental Hotels, la o deschidere, recrutarea, formarea și fidelizarea unei echipe sunt, de departe, mai provocatoare și mult mai dificile. Planificarea echipei se face din timp, iar reunirea ei are loc în etapa de pre-opening, când relațiile încep să se închege. Sau… poți avea surpriza ca unii candidați să realizeze că nu vibrează cu noi și să renunțe.
Continental Forum București s-a deschis în 2021, imediat după pandemie, moștenind noile obiceiuri de muncă. În primii trei ani am schimbat mai multe echipe, până am ajuns la nivelul așteptărilor Continental Hotels.
Oaspeții revin acolo unde au avut experiențe plăcute: au intrat într-o recepție curată și parfumată delicat, au băut o cafea bună, au dormit într-un pat confortabil, cu lenjerie impecabilă, au primit câte un zâmbet și răspunsuri la recepție, au primit ajutor imediat când au avut nevoie, au mâncat ceva bun, au primit o atenție din partea casei…
În 2026 avem cu 25% mai mulți oaspeți cazați în hotel față de anul 2022, ceea ce înseamnă că mulți oaspeți au revenit.
Cel mai mare câștig însă cred că l-am avut pe partea de MICE, unde, an de an, cererea de închiriere a sălilor de conferință, cu serviciile adiacente de coffee break-uri sau mese de grup, a crescut continuu. Spațiul hotelului nostru destinat acestor întâlniri este luminos, aerisit, decorat cu plante vii, bine crescute, și încadrat de balcoane laterale. Sălile sunt dotate cu echipamentele necesare pentru succesul oricărei întâlniri.
Am găzduit echipe nu numai din România, ci și din țări îndepărtate. Poate cea mai lungă și importantă participare a fost cea a delegației Japoniei, care, timp de aproape o lună, și-a desfășurat activitatea de suport în una dintre sălile noastre de conferință, ca și cum ar fi fost în birourile lor din Tokyo.
Am câștigat încrederea multor companii de renume sau instituții de stat care revin la noi an de an, unele chiar de mai multe ori pe an. Nu pot spune că este doar meritul unui departament, pentru că, într-un hotel, e vorba de muncă de echipă. Pot declara că toți angajații au contribuit la succesul unui eveniment și la mulțumirea unui oaspete.
Încă din primii doi ani, activitatea MICE s-a dublat, pentru ca apoi, în ultimii trei ani, să se tripleze față de 2022 și să se mențină la un nivel constant.
- Cum vi s-a schimbat stilul de conducere de-a lungul carierei? Există ceva ce faceți astăzi diferit față de începuturi sau o convingere despre management pe care experiența v-a făcut să o reconsiderați?
Turismul din 2026 este foarte diferit de cel din anii ’80–’90, pe care l-am experimentat personal. S-au schimbat atât obiceiurile și profilul oaspetelui, cât și instrumentele și metodele de lucru ale managerului de hotel.
În anii ’80–’90, oaspetele avea un sejur lung, timp în care se legau chiar prietenii frumoase. Comunicarea era mai bogată, pentru că oaspetele interacționa cu recepția poate de zece ori pe zi, doar predând sau cerând cheia de la recepționer, pentru că nu exista sistemul cartelelor de acces în cameră. La check-in, recepționerul se uita în ochii oaspetelui, nu stătea cu nasul într-un ecran, completând datele pe care procedurile actuale le cer. Nu avem încă roboți la recepție, dar poate că recepționerii au devenit un pic roboți, pentru că așa sunt vremurile.
Pe de altă parte, managerul de hotel nu era atât de conectat la toate sarcinile pe care le are acum. Mai bine spus, cu toții aveam mai mult timp și disponibilitate pentru o cafea cu oaspetele.
În același timp, s-a schimbat și modul de lucru al angajatului. Eu îmi aduc aminte că angajații veneau atât de relaxați la muncă și iubeau atât de mult ceea ce făceau, încât nu cred că, în anii aceia, am auzit pe cineva plângându-se de prea multă muncă.
Desigur că eu m-am adaptat vremurilor, oricât de schimbătoare au fost, și poate am fost prima din echipă care a încercat ceva nou, pentru a da un exemplu.
Dacă, până la Continental Hotels, am fost autodidactă, învățând din ceea ce vedeam, poate din intuiție sau dintr-un anumit talent, lucrurile s-au schimbat odată cu intrarea în companie. Aici am intrat într-un sistem profesional, cu standarde și proceduri, cu organizare și consiliere din partea departamentelor centrale. Compania ne-a pus la dispoziție toate instrumentele: cursuri, teambuildinguri, evaluări, consiliere, validare și acreditare profesională.
Prima ședință de buget la care am participat alături de toți colegii mei GM m-a copleșit. Uau, cât de pregătiți erau colegii mei, cât de multe știau! Cred că, la următoarele trei ședințe, nu am avut curajul să vorbesc, pentru că mi se părea un tupeu să emit vreo idee în fața unor profesioniști. Dar, încet-încet, am învățat și eu, m-am ambiționat și am devenit managerul de astăzi.
Managerul care sunt astăzi este foarte diferit de cel de altădată. Am învățat multe din propria experiență, sunt orientată spre rezultate și foarte conectată la tot ce înseamnă politici interne, standarde, analize, bugete, planificări etc. Am ținut pasul cu progresul și am căutat să devin un manager al zilelor noastre: organizez, planific, coordonez oameni și activități, mă asigur că angajatul livrează calitatea prevăzută de standarde, urmăresc soluționarea problemelor sau a reclamațiilor, nu neglijez prospectarea pieței și construiesc o relație fructuoasă cu oaspeții, agențiile și companiile cu care colaborez.
Nu în ultimul rând, sunt mereu pregătită să fac față presiunilor constante și situațiilor de criză, să fiu diplomată, să iau decizii rapide și să am o ținută impecabilă.
Cu alte cuvinte, să dau ora exactă. Dar, fără colegii din operațional, care dau secundele, și managerii de linie, care dau minutele, eu nu aș mai putea bate gongul la ora potrivită.
- Pentru o femeie aflată la începutul carierei în ospitalitate, o funcție de conducere poate părea încă departe. Ce ați încuraja-o să învețe sau să încerce încă de acum și ce v-ar fi prins bine să vă spună cineva la începutul propriului parcurs?
În anul 1991 am obținut primul rol de director de hotel. Eram foarte tânără pentru a deveni un conducător în acele vremuri: aveam 30 de ani. Am obținut postul printr-un concurs organizat de THR, eram cea mai tânără din echipa mea și coordonam un hotel cu peste 220 de camere.
Poate am reușit pentru că am fost foarte dedicată, atât ca timp, cât și ca resurse, dar mai ales pentru că nu mi-a fost teamă să încerc lucruri noi. De câte ori nu am auzit din partea unora: „Păi, mie nu mi-a arătat nimeni cum să fac…” Păi, ce să zic, nici mie… Dar am luat problema în mâini și măcar am încercat.
Când m-am angajat la Continental Hotels, nu aveam experiență pe partea de F&B. Dar, într-o zi, am fost sunată de președintele companiei, care mi-a cerut un răspuns pe loc: „Preluați sau nu și activitatea de F&B?” Evident că am răspuns DA. Și, de atunci, cred că timp de multe luni am fost acolo zi de zi, am devorat programul — Hostware, apoi Micros — și am furat meserie de la bucătarul-șef de la acea vreme, un profesionist foarte respectat de breasla bucătarilor și nu numai. Și sunt convinsă că, dacă ar fi să mai trăiesc ani de zile, tot aș avea de învățat pentru a ține pasul.
Sfatul meu: furați meseria de la cei mai experimentați, cereți proiecte ce par imposibile, nu vă împăunați cu rezultate de o vară, fiți diplomați și organizați, gândiți înainte de a spune sau de a acționa și, nu în ultimul rând, fiți impecabili!
